Maar dan moeten we wel durven te kiezen! Als we blijven doen wat we deden blijven veranderingen beperkt tot de marges. Het onderzoek van het SCP dat deze week bekend werd, maakt dat ook duidelijk. De conclusie daarvan was dat het vele extra geld dat in onderwijs gestoken werd niet tot daadwerkelijk betere resultaten geleid heeft. Als voorbeeld daarbij werd de verkleining van klassen genoemd. Maar het was al lang duidelijk dat de marginale verkleining als geïsoleerde maatregel nooit zou werken. Daar horen maatregelen omheen, zoals beter toegeruste docenten. Maar bovenal moet je dan écht kiezen voor verkleining. Halvering bijvoorbeeld! De laatste tijd worden er steeds weer vergelijkingen gemaakt met het onderwijssysteem in Finland. Dat soort vergelijkingen gaat altijd mank omat er spake is van een hele andere geschiedenis en een heel andere cultuur. Maar echt profijt van die vergelijking hebben we pas als we radicale keuzes durven maken. Docenten moeten dan niet een uurtje meer of minder gaan werken, maar echt een andere weekinvulling krijgen.

Voor het beroepsonderwijs zie ik een aantal keuzes als manieren om tot fundamentele verbetering te komen. Die verbetering moet zich wat mij betreft richten op een beperkt aantal zaken:
- Studenten die met motivatie en passie aan de slag zijn.
- Een school die voortdurend meerwaarde levert voor haar omgeving en stakeholders
- Onderwijs dat ontwikkeld én uitgevoerd wordt in volledige samenwerking tussen school en omgeving (overheid, bedrijven, instellingen, zelfstandige professionals, …)

Als we dat willen realiseren moeten we definitief afscheid nemen van de hokjesgeest die ons onderwijs gemaakt heeft tot wat het is. De wereld van arbeidsdeling, zoals die door mensen als Ford en Taylor bedacht werd, laten we steeds meer achter ons. Maar in de wereld van school zien we die nog helemaal terug in onze opleidingen, onze gebouwen en ons personeelsbeleid.
In de “echte” wereld werken mensen maar zeer beperkt samen met mensen die hetzelfde beroep uitoefenen. De kwaliteit van een receptioniste wordt vooral bepaald door de kwaliteit die zij levert in het samenwerken met gasten en de mensen voor wie die gasten zich melden bij de receptie. Daar bevinden in het algemeen weinig receptionistes onder! Maar in je opleiding werk je vooral samen met receptionistes in spé.
En ook degenen die verantwoordelijk zijn voor die opleiding werken voortdurend samen met “vakbroeders”. Dat eiland houdt zich op die manier keurig in stand!
Dat moet toch anders kunnen.

Eerlijk is eerlijk, deze hang naar ouderwetse vormen is deels veroorzaakt door het falen van vernieuwing. We ontkomen niet aan de conclusie dat goedbedoelde veranderingen in de afgelopen periode vaak niet beklijfden, vaak onvolledig uitgevoerd werden, vaak niet goed georganiseerd werden, etcetera.

Dat neemt niet weg dat onderwijs rekening moet (blijven) houden met wat de toekomst vraagt aan vaardigheden. Het lijkt alsof we, uit frustratie door de mislukkingen, nu onze ogen sluiten voor dat vraagstuk. Extra lastig wordt het omdat we ook moeten erkennen dat de toekomst steeds moeilijker te voorspellen lijkt. 

Dat neemt niet weg dat wat mij betreft de ambitie moet blijven bestaan om ons onderwijs in te richten met het oog op de toekomst. Onderstaand artikel kan daarbij helpen. Het geeft een interessant beeld van wat de jongeren van nu nodig hebben als zij straks de stap maken van onderwijs naar werk.

 

Welke vaardigheden hebben we nodig om ook in 2020 ons werk goed te kunnen doen? Het Institute for the Future (IFTF) van de University of Phoenix deed onderzoek naar die vraag en baseerde zich daartoe op zes ontwikkelingen die de toekomst mede gaan bepalen.

1. We worden steeds ouder en zullen langer werken. Om het werk interessant te houden zullen we ons moeten blijven ontwikkelen, zodat we in ons werk steeds nieuwe uitdagingen kunnen vinden.
2. Computers worden steeds intelligenter en kunnen steeds meer taken van ons overnemen. Als mensen zullen we ons moeten focussen op de dingen waar we voorlopig beter in blijven dan computers.
3. Computertechnologie wordt steeds meer ingebouwd in alles om ons heen. Onze omgeving wordt daarmee programmeerbaar. Dat geldt ook voor de omgeving van ons werk en de omgevingen die we met ons werk creëren.
4. Technologie biedt ons nieuwe mogelijkheden om te communiceren. Tekst heeft onze cultuur en communicatie lange tijd gedomineerd. Beeld en geluid zullen een prominentere plek veroveren.
5. Traditionele organisatievormen maken plaats voor samenwerken via nieuwe technologieën. We zien dat al in begrippen als ‘co-creatie’ en ‘crowd sourcing’.
6. In steeds meer sectoren en activiteiten wordt de wereld het werkterrein. Diversiteit en snelle veranderingen bepalend het speelveld.  

Vanuit bovenstaande ontwikkelingen formuleert het IFTF de volgende tien vaardigheden die belangrijk worden voor de professional in 2020:

1. Kritisch kunnen denken en zinvolle betekenis kunnen geven aan grote hoeveelheden informatie.
2. Sociale intelligentie: betekenisvolle verbindingen maken met anderen.
3. Innovatief kunnen denken, aansluitend bij wat een specifieke situatie vraagt (adaptiviteit).
4. Gevoel voor cultuur en cultuurverschillen en hierop kunnen inspelen.
5. Kunnen bedenken hoe je computertechnologie in kunt zetten om je te ondersteunen bij het interpreteren van grote hoeveelheden data.
6. Nieuwe media in kunnen zetten voor je communicatie en inhoud die via nieuwe media tot je komt kunnen begrijpen en waarderen.
7. Multidisciplinair kunnen denken en (samen)werken.
8. Kunnen denken als een ontwerper om de dingen om je heen meer naar je hand te zetten, gebruikmakend van alle mogelijkheden die technologie daarvoor biedt.
9. Metacognitie, met name in het licht van om kunnen gaan met de grote hoeveelheden informatie en ‘prikkels’ die op ons afkomen.
10. Tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen samenwerken in virtuele settings.

Het volledige rapport is beschikbaar als pdf via deze link.

 

Here’s an excerpt:

A New York City subway train holds 1,200 people. This blog was viewed about 6.100 times in 2011. If it were a NYC subway train, it would take about 5 trips to carry that many people.

Click here to see the complete report.

SAMENWERKING
- tussen deelnemers
- tussen docenten
- tussen opleidingen
- tussen scholen
- tussen school en omgeving
Ik ben er van overtuigd dat samenwerking leidt tot betere resultaten. Van onze deelnemers wordt steeds weer gevraagd dat ze kunnen samenwerken. Zo zit de wereld van werk tegnewoordig in elkaar.
Samenwerking is ook noodzakelijk omdat het tijdperk van verregaande taakdifferentiatie en individualisering van werk op zijn retour is. Dat paste in een tijd van industrialisatie. Maar meer en meer zien we dat, ook in de “harde, industriële sector”, dienstverlening een centrale plaats inneemt in de uitvoering van werkzaamheden.
Die dienstverlening mag uiteraard niet ten koste gaan van vakmanschap, maar dat laatste wordt meer en meer een commodity. We zijn niet tevreden omdat de kraan niet meer lekt als de loodgieter weggaat. Dat is een vanzelfsprekendheid. Uiteraard zijn we wel ontevreden als die kraan nog steeds blijkt te lekken!
Die veranderingen in de buitenwereld moeten zich weerspiegelen in de manier waarop we op school aan het werk zijn. Ook wij moeten toe naar een meer hybride werkwijze waarbij strakke grenzen vervagen:
- minder afbakening tussen verschillende opleidingen
- meer crossovers, meer kruisbestuiving
- meer ruimte voor samen ontwikkelen en voor leren van, met en aan elkaar

INNOVATIE
- inzet van deskundigen uit het werkveld
- inzet van nieuwe (digitale) middelen
- inspelen op wensen en mogelijkheden van deelnemers
Geen innovatie om de innovatie, maar omdat het beter kan én moet. Vernieuwing in het onderwijs loopt, deels noodgedwongen, altijd achter op vernieuwing in de wereld eromheen. Juist beroepsonderwijs zou meer om zich heen moeten kijken. Wat verandert in de wereld van werk door de toenemende digitalisering? Welke invloed hebben social media? Hoe kunnen we dat terug laten komen in ons onderwijs? Waarom zouden we het allemaal zelf willen doen als het voor mensen uit het bedrijfsleven al dagelijkse praktijk is?

PASSIE
- werken omdat je wilt i.p.v. omdat je moet
- werken vanuit je hart i.p.v. op basis van protocollen
We regelen alles kapot. Voor alles stellen we een overeenkomst op, inclusief de regels die gelden als we ons niet aan een afspraak houden. Deze juridificering haalt het leven uit ons onderwijs. Laten we minder kijken naar arbeidsovereenkomst en COA. Laten we kijken naar wat nodig is. Als jongeren kiezen voor een opleiding zijn ze daarvoor gemotiveerd. Ze leven een droom na. De belangrijkste taak voor het onderwijs is toch om die droom levend te houden? We moeten jongeren begeleiden bij het realiseren van die droom. Dat kan alleen gebeuren door mensen die zelf ook bezig zijn met de realisatie van een droom.

Ik loop daar al even mee rond. Met die drie woorden, waarvan ik denk dat ze ons kunnen helpen om te doen waar we voor zijn: goed, zeg maar gerust nog beter, onderwijs bieden. En, zoals altijd, in zo’n masterclass klinkt het allemaal simpel. En zoals altijd, kom je er dan later achter dat het zo makkelijk nu ook weer niet is.
Ik onthou in zo’n situatie de woorden vaak aan de hand van de beginletters. In dit geval dus V, A en P. Al piekerend merkte ik dat twee van die drie letters een ander woord bij me opriepen: de P van Papier en de V van Vertrouwen. Van het een hebben we teveel en van het ander te weinig. Maar eens even bij stil staan.

Vraag een docent waar hij last van heeft en hij noemt al snel het papierwerk waartoe hij zichzelf veroordeeld acht. Al dat papier verstikt de passie. Geen mens kiest voor het leraarsberoep omdat hij zin heeft om formulieren in te vullen. Dat geldt overigens ook voor de politieagent, de arts, etcetera. Het bijhouden van dossiers en dergelijke vraagt steeds meer tijd. Vaak overigens, zonder dat we ons afvragen wat het oplevert.
En die P van papier heeft alles te maken met die V van vertrouwen, althans het gebrek daaraan. Het grootste deel van het papierwerk komt voort uit het wantrouwen dat het onderwijs (en …) doordrenkt. Van hoog tot laag en omgekeerd, wantrouwen viert hoogtij. Wantrouwen leidt steeds meer tot een verantwoordingsdruk, die zich vertaalt in bergen papierwerk.

Een oplossing kun je zoeken in het “uitbesteden” van papierwerk aan administratieve ondersteuners. Helaas, voor je het weet krijg je als bestuurder te horen dat je te veel geld besteedt aan de overhead. Dus wordt het paard (weer) achter de wagen gespannen, verliezen medewerkers hun baan en worden docenten gedwongen om weer achter de PC plaats te nemen om te doen waarvoor ze NIET in de wieg gelegd zijn: formulieren invullen

Chris Tils schreef dit boek en ik las het zojuist uit. Met veel plezier! Ik vraag er dan ook graag aandacht voor via mijn weblog. Niet om mezelf als recensent te profileren. Wel omdat het boek een aantal zaken op een rij zet die ik graag vast wil houden. En dat is voor mij persoonlijk een van  de doelen van dit weblog. En daar hoort dan bij dat ik kort reflecteer op wat het boek bij mij in beweging zet. Dat doe ik nu simpelweg door datgene wat ik het meest herken of wat he meest raakt vetgedrukt weer te geven.

Het boek kent een zeer gestructureerde opzet, verdeeld in vier hoofdstukken. De teksten worden gelardeerd met veel citaten uit interviews die Chris hield en onderbroken door wat langere teksten uit die interviews. Onwillekeurig kijk je naar de lijst met geïnterviewden. En vraag je je af waarom juist deze mensen erin staan. Het is een zeer gevarieerde lijst. Ik kan er geen andere overeenkomst in vinden dan dat het onderwijsbestuurders betreft.

Een korte beschrijving per hoofdstuk:

H1.Wat zijn belangrijke elementen van de context waarin onderwijsbestuurders opereren?

• Professionele onderwijsbestuurders kwamen op in een tijd waarin, met name op initiatief van de politiek, gestreefd werd naar grootschaligheid, autonomie en bedrijfsmatigheid.
• Momenteel hebben onderwijsbestuurders te maken met drie ontwikkelingen: een scherp publieke debat, veranderingen in het profiel van de (gewenste) bestuurder, verschuivingen in politieke opvattingen over de taak/opdracht van de bestuurder.

H2. Welke rollen van onderwijsbestuurders kun je onderscheiden?

Dit is misschien wel het meest theoretische deel van het boek. Tils beschrijft tien rollen van bestuurders die hij verdeeld heeft over drie  categorieën. Wie alles wil weten leest het boek. Ik volsta hier met het noemen van de rollen. Daarnaast geeft Chris Tils per rol een of enkele aanbevelingen. Die vormen gelijk een aardige conclusie per rol en deze neem ik dan ook graag op.

Categorie 1: Symbolische rollen

• Verantwoordelijkheidsdrager:
• Draag de eindverantwoordelijkheid voluit en ontken of ontloop hem nooit.
• Boegbeeld
• Zeg nooit zelf dat je het Boegbeeld bent.
• Werk actief aan de rol van Boegbeeld.
• Symboolmanager
• Zorg voor heldere eigen of sectorale regels, en leef ze na.
• Verbind de keuzen betreffende de symbolen aan de waarden van de instelling.

Categorie 2: Richtinggevende rollen

• Onderwijskundig leider
• Maak onderwijskundig leiderschap tot topprioriteit. Laat daarbij persoonlijke betrokkenheid zien.
• Maar een richtinggevende onderwijsvisie om het gesprek over goed onderwijs vorm te geven. Vermijd een voorschrijvende onderwijsvisie.
• Strategisch leider
• Kies een ambitieniveau dat passend is voor de ontwikkelingsfase van de instelling. Zet het onderwijs daarbij altijd op de eerste plaats.
• Ontwikkel een strategisch plan samen met docenten, andere medewerkers en hun leidinggevenden. Ga niet achteraf draagvlak creëren voor een strategie die de bestuurder zelf heeft bedacht.
• Change Agent
• Maak duidelijk welke waarden ten grondslag liggen aan gewenst gedrag.
• Zorg voor genoeg uitvoeringskracht
• Ondernemer
• Verlaat het idee van een onderwijsinstelling als winstgevend bedrijf.
• Start pas ondernemende projecten buiten de sfeer van regulier onderwijs, als de onderwijskwaliteit en -ondersteuning op orde zijn. Ondernemerschap moet daarbij aantoonbaar leiden tot beter onderwijs.

Categorie 3: Technisch-uitvoerende rollen

• Werkgever
• Claim het probleemeigenaarschap van de professionaliteit van docneten,
• Kijk verder dan de cao.
• Verbinder
• Zorg voor een goede maatschappelijke verankering van de instelling door veel verbindingswerk. Stimuleer ook anderen binnen de instelling tot verbinding met de buitenwereld.
• Bedrijfsvoerder
• Manage als het moet, bestuur als het kan.
• Plaats de bedrijfsvoering altijd in dienst van het onderwijs.
• Zorg voor een gegevensbasis en managementinformatie die buiten kijf staan.

H3. Wat zijn de belangrijkste drijfveren van onderwijsbestuurders? Van Tils beschrijft de volgende:

• Passie voor onderwijs en talentontwikkeling
• Geloof in maatschappelijke vooruitgang
• Dienstbaarheid aan onderwijsprofessionals
• Waardenvorming voor nieuwe generaties
• Algemeen bestuurlijke drijfveren: vernieuwen en verbeteren, geld verdienen, carrière en ambitie, ondernemerschap, verantwoordelijkheid met zeggenschap, plezier in complexiteit

H4. Hoe valt de nieuwe onderwijsbestuurder te omschrijven? Op grond van zjin beeld van de context waarin onderwijsbestuurders opereren en op basis van de beschreven rollen en drijfveren presenteert van Tils zijn beeld van de moderne onderwijsbestuurder:

Uitdagingen:

• Weg van de fusies, terug naar kleinschalig georganiseerd en beter onderwijs
• Meer doen met minder, bij een krimpend aantal leerlingen
• Aansluiten van de interne cultuur en werkwijze op veranderende maatschappelijke eisen

Rolinvulling/verschuiving in rollen:

• De enorme maatschappelijke aandacht voor de symboolmanager maakt het meer dan ooit noodzakelijk dat onderwijsbestuurders een smetteloos blazoen hebben.
• Er is behoefte aan een sterker ontwikkeld onderwijskundig leiderschap en een zwaarder accent op de rol van Change Agent.
• In de rol van Werkgever ligt het accent steeds meer op de professionalisering van docenten.

Drijfveren: Tils identificeert de volgende drijfveren als cruciaal om in de huidige tijd als een geloofwaardige onderwijsbestuurder te werken:

• Passie voor onderwijs en talentontwikkeling
• Dienstbaarheid aan onderwijsprofessionals

Het boek sluit af met onderstaande “profielschets van de nieuwe onderwijsbestuurder”:

1. Heeft liefde voor onderwijs, en vindt talentontwikkeling van jonge mensen oprecht belangrijk.
2. Is dienstbaar aan de onderwijsprofessionals en maakt daarmee verbinding. Brengt het eigenaarschap van het onderwijs op praktische wijze terug bij docententeams.
3. Heeft de ruggengraat om stormen te trotseren. Kan weerstand bieden aan grote politieke en maatschappelijke druk en vanuit authenticiteit toch een eigen koers bepalen.
4. Is uitmuntend integer. Zorgt ervoor dat er rond de persoon van de bestuurder geen enkel incident ontstaat over salaris, declaraties of andere maatschappelijk gevoelige symbolen.
5. Toont voorbeeldgedrag. Laat zien welk gedrag vanuit welke waarden belangrijk is. Laat zien dat hij zelf in staat is om te leren.
6. Koppelt ondernemerschap aan het onderwijs van de instelling. Gaat alleen ondernemen als uitlegbaar is dat het onderwijs door het ondernemerschap beter wordt.
7. Toont onderwijskundig leiderschap. Kan organiseren dat onderwijsteams ook gaan werken vanuit onderwijskundig leiderschap.
8. Maakt actief de verbinding met de maatschappij. Heeft een excellent gevoel voor wat er in de maatschappij en de politiek gebeurt.

Al met al een boek dat je helpt om je eigen gedachten te ordenen. Een aantal invalshoeken komt sterk naar voren. Persoonlijk vind ik de onderdelen rondom de Symboolmanager en daarbij de betekenis van de publieke opinie erg zwaar aangezet. Modern besturen dreigt dan vooral bepaald te worden door hoe er naar de buitenkant gekeken wordt.

Chris kiest ervoor om in generieke termen over onderwijsbestuurders van alle sectoren te spreken. Ik merk bij mezelf twijfel daarover. Dat heeft met mij eigen drijfveren te maken. Juist als bestuurder in een ROC werk je op het snijvlak van onderwijs en arbeidsmarkt. Dat is voor mij een factor die het werken in deze sector extra aantrekkelijk maakt. Iedere sector zal zo zijn kenmerken hebben, maar je moet je als bestuurder wel aangetrokken voelen tot die specifieke elementen. Juist om die school zich te laten ontwikkelen.

Dat is misschien ook wel wat me het meest aanspreekt in het boek. Het afscheid nemen van de school als onderneming. Zonder ondernemerschap redden we het niet, maar dat gaat om gedrag en niet om de organisatiedoelstellingen. Wat dat laatste betreft gaat het er om dat je een school bent en blijft. En daar heb je het druk genoeg mee. De maatschappelijke opdracht die we krijgen is daarvoor belangrijk genoeg.

Toen ik zelf laatst aan iemand vroeg waar de PvdA voor staat (of zou moeten staan), was het antwoord kort. “Dat staat helder omschreven in het beginselprogramma”. Toen ik dat las, begreep ik ook niet meer waarom we over die vraag zoveel werkgroepen en bijeenkomsten nodig zouden hebben.
Vandaag kwam ik het nog helder tegen in een blogpost via de volgende link: http://www.joop.nl/opinies/detail/artikel/beschikbaar_maar_geen_kandidaat/

Ik jat er een citaat uit met dank aan Robbert Baruch, de auteur:
“In plaats van praten over mensen, moeten we praten over ideeën. In plaats van afzetten, moeten we binden. We hebben er alle aanleiding voor in onze uitgangspunten:
• Het collectief pakt aan wat het individu niet kan.
• Iedereen moet mee kunnen doen.
• De verantwoordelijkheid voor het organiseren daarvan ligt in gelijke mate bij de overheid en samenleving.
• De samenleving moet gebaseerd zijn op vertrouwen waar dat kan, op aanpakken waar dat moet.
Er is een aantal terreinen waar zekerheid voor mensen het belangrijkst is. Daar moeten overheid en samenleving zich met voorrang op richten:
• Inkomen
• Veiligheid
• Onderwijs
• Zorg
• Internationale positie”

Lijkt me niets mis mee. Ook in de bijeenkomst van gisteren zou dit weinig discussie oproepen. Wat me wel opviel was dat velen op de vragen naar stellingname kwamen met antwoorden uit het verleden. En daar zit mijn grote vraag:
Hoe maken we van de PvdA een moderne linkse partij? En dan moet je natuurlijk direct nadenken over wat dat is “een moderne linkse partij”.

Een aanzet daartoe:

• een partij die ondubbelzinnig kiest voor haar traditionele waarden
• een partij die onderzoek waar in de huidige samenleving deze waarden onder druk staan
• een partij die nieuwe antwoorden formuleert zonder de traditie te verloochenen
• een partij die die discussie en antwoorden vormgeeft op een nieuwe, aansprekende manier
• een partij die erop gericht is om de verantwoordelijkheid te nemen die nodig is om deze antwoorden te realiseren

En wat is daar nou anders aan?
In grote lijnen niets! Daarom is het nog steeds “mijn” partij.
Maar om te wortelen in deze tijd is het van belang om ook verandering te accepteren. Naar mijn idee moeten we in onze uitgangspunten de eigen verantwoordelijkheid van mensen meer op de voorgrond zetten.
En om ons van liberale partijen te onderscheiden moeten we onontkoombaar maken dat mensen die, om wat voor reden dan ook, (tijdelijk) niet in staat zijn om die eigen verantwoordelijkheid te nemen, altijd op een sterke overheid kunnen rekenen.
De inspanning van die overheid is er dan wel op de eerste plaats op gericht om diezelfde eigen verantwoordelijkheid weer op te kunnen pakken. Het accepteren van oneindige afhankelijkheid gebeurt pas als we zeker weten dat het echt niet anders kan.

Oh ja, ik schrijf dit op persoonlijke titel

Daarmee kom je op een verschijnsel dat momenteel steeds grotere vormen aanneemt: de formalisering van ons onderwijs (en waarschijnlijk van een groter deel van de publieke sector). Een paar voorbeelden:

Binnen het MBO is een professioneel statuut opgesteld dat docenten een stevige positie geeft als het gaat om de inhoudelijke en personele invulling van het onderwijs. Hoe graag zou ik daarover op allerlei manieren met hen in gesprek gaan. Dat doe ik overigens ook, al zou het mooi zijn als het meer gebeurde. Maar wat moeten we nu doen: we moeten een reglement werkoverleg opstellen dat duidelijk maakt via welke spelregels dat gesprek gevoerd moet worden.

Op dezelfde manier is zijn de wet op de ondernemingsraad en de wet op de deelnemersraad aanleiding tot veel procedurele gesprekken. Vaak doen we dingen omdat de wet het voorschrijft. De vraag wat we echt nodig vinden als school, het gesprek over wat goed gaat en wat beter moet, wordt maar al te vaak vertroebeld door wet- en regelgeving. We doen dan wat we moeten doen in plaats van wat we willen doen.

De normen op onderwijstijd zijn deels terecht. Scholen worden bekostigd om een prestatie te leveren en dat dient dus ook te gebeuren. Maar we zijn intussen wel erg bezig om aan het juiste getal te komen. Moet het werken aan kwaliteit niet hoger op de agenda?

De eis om bevoegde docenten onderwijs te laten verzorgen lijkt logisch. Toch is het tevens zo dat je daarmee kijkt naar het bezit van een papieren kwalificatie in plaats van het echt waarnemen van kwaliteit. Als we studenten vragen van wie ze het meest leren, komen dan ook de bevoegde docenten om de hoek kijken? Of scoren de bevlogen ondernemers en andere ervaringsdeskundigen dan hoge(re) ogen?

Tenslotte, het gesprek over organisatiestructuur, CAO en functieprofielen leidt de aandacht vaak af van de echte opdracht die we onszelf moeten stellen: hoe klaren we met elkaar de klus waarvoor we school zijn: studenten op de beste manier zoveel mogelijk leren?

Ik ben zo bang dat we het hiermee niet gaan redden. Dat deze formalisering de ziel uit ons onderwijs haalt. Dat het juist dit is waar docenten op afknappen. Dat we dat niet kunnen repareren door een fenomeen als prestatiebeloning.

Gelukkig kwam ik in hetzelfde weekend een blog tegen waarin gepleit wordt voor goed teamwork om tot optimale prestaties te komen. Daarvoor zijn geen ingewikkelde procedures, regels en sturcturen nodig. Daarvoor zijn drie elementen van belang: inhoud, proces en relatie. En daar moet je gewoon met elkaar hard aan werken. Zie verder: http://xanderjongejan.nl/2011/10/de-3-onderdelen-van-goedteamwork/